Ti sarà sicuramente capitato di vedere in giro sul tuo social preferito l’immagine che ho utilizzato per questo articolo*. Personalmente l’ho vista tante volte in giro ed è sempre stata presentata per raccontare la complessità delle relazioni umane e il modo in cui queste crescono esponenzialmente: se siamo in tre, il triangolo ci dice che abbiamo 3 linee di connessione diretta; se siamo in sei le linee passano a 15 e se diventiamo dieci le linee saranno già 45! Pensa quindi alla riunione in cui eravate in 25 attorno a quel grande tavolo in radica di noce… sicuramente almeno una volta anche tu hai fatto una riunione del genere.
Educare il piccolo team a comunicare come gruppo
Il mio obiettivo di oggi è quello di riflettere sul fatto che a prescindere dal trovarci in un triangolo o in un decagono, le linee dirette sono solo una parte del problema e forse non rappresentano nemmeno il problema vero e proprio. Ovviamente persone diverse possono imbastire e tessere relazioni diverse con persone diverse e questo è quello che racconta l’immagine, tuttavia, se parliamo di un team e quindi di un gruppo di persone che lavora con un obiettivo comune, credo che le linee di connessione diretta non siano il vero problema.
Nella mia esperienza come agile coach, mi sono trovato a supportare team di piccole dimensioni, diciamo tra cinque e otto persone, ma nella maggior parte dei casi, il fatto che questi fossero team piccoli non mi dava alcuna certezza del risultato poiché le relazioni dirette esistevano e complicavano la faccenda, ma il vero problema era la mancanza di un processo di comunicazione strutturato che permettesse all’intero gruppo di conoscere la rotta e sapere in ogni momento dove si trovavano.
Anche se lavorassimo in un team composto da sole quattro persone dotate di tutte le competenze necessarie per portare a termine l’attività, rischieremmo di fallire se non abituiamo le persone a trovare dei momenti di confronto e dialogo utili per portare tutti a bordo ed evitare il fenomeno del “sentire individualmente una certa persona per decidere insieme qualcosa o anche solo per aggiornarla”.
Essere flessibili con le regole e usare il buon senso
Nella pratica dello Scrum questi momenti esistono, tuttavia se non mettiamo l’accento sull’importanza del momento in sé rischiamo che si trasformino facilmente in cerimonie obbligatorie ma di scarsa efficacia. Un classico durante l’incontro giornaliero di Scrum è quello di chiedersi se il Product Owner deve essere presente oppure no dato che la Scrum guide dice che il daily scrum è un incontro per gli sviluppatori. Ok, vuoi tenere il daily a porte chiuse? Va bene, ma se poi hai qualcosa da riferire al PO, fai in modo che l’intero gruppo sia presente, magari in coda al meeting o creando un micro momento ad hoc. Se vuoi una chiave di lettura particolare del daily scrum puoi approfondire con l’articolo i Blues Brother e il daily scrum.
Se deleghiamo solo a qualcuno la possibilità di allinearsi con altre persone, staremo seguendo alla lettera lo schema rappresentato dall’immagine con cui abbiamo aperto cioè connessioni dirette all’interno delle quali il team come entità che si muove in blocco perde il suo senso e rischia di schiantarsi facilmente. Non è un caso se i militari fanno un briefing di missione insieme e poi tipicamente girano con l’auricolare per essere tutti collegati e ascoltare in tempo reale cosa accade durante la missione. Tu mi dirai “ok ma quelli sono corpi speciali e fanno missioni magari mortali” va benissimo, ma perché non possiamo prendere in prestito ciò che di buono c’è in altri campi e provare ad adattarlo al nostro contesto?
Altro tema è quello degli information radiators, strumenti che possono aiutarci a far circolare le informazioni e renderle sempre fruibili e visibili agli occhi di tutti. Se mi preoccupo di alimentare e far funzionare al meglio la mia dashboard informativa dovrò impiegare meno tempo per tenere tutti allineati e avrò comunque ottenuto l’effetto auricolare dei militari. Puoi approfondire leggendo un caso concreto nell’articolo JIRA case study #5 – Program e Portfolio management v1.0
In chiusura
Se ci limitiamo allo schema di Hackman presente nell’immagine* possiamo comprendere la complessità crescente al crescere delle relazioni ma pur comprendendola non avremo ancora ottenuto un team che funziona davvero se non metteremo le persone in condizione di condividere e comunicare in modo chiaro e collegiale guadagnando così in tempo ed efficacia. Puoi approfondire andando a leggere l’articolo L’arte di vincere con la forza del team.
*) L’immagine è presa in prestito dal libro “Agile transformation” di Neil Perkin anche se in effetti l’originale dovrebbe essere di Richard Hackman nel suo “Leading team: setting the stage for great performances”.