Sulla leadership e sul management ci sentiamo tutti esperti e navigati, tuttavia, ad ogni nuovo episodio, scopriamo che c’è sempre qualcosa da imparare.

• Quale relazione esiste tra management e Team Che Funzionano Davvero?
• Serve avere dei buoni manager o il Team è sempre in grado di farcela da solo?
• Ma soprattutto, quale approccio dovrebbe avere il manager per aiutare il Team a crescere e diventare sempre più efficace?

In questo articolo ti parlerò del metodo Radical Candor di Kim Scott e proveremo a capire come questo modello di leadership si sposa bene con l’approccio orientato all’autonomia e la responsabilizzazione delle persone, tutti elementi di cui parlo anche all’interno del mio libro.

Si tratta sempre di cosa e come scegli di comunicare

Il modello Radical Candor, presenta quattro stili comunicativi che determinano il successo o meno della relazione tra manager e collaboratore.

Abbiamo due assi portanti:

• il primo, Care personally, determina quanto siamo interessati in modo sincero alla persona.
• Il secondo, Challenge directly, determina la nostra capacità di dire le cose con franchezza per il bene dell’altra persona.

Cosa intendiamo per CHALLENGE?

Il livello di sfida che siamo in grado di proporre e creare nell’altra persona, con l’obiettivo di vederla crescere e migliorare. Possiamo osservare che all’estrema sinistra, l’asse di sfida si trasforma in silenzio. E’ il comportamento tipico del manager che per non rompere degli improbabili equilibri inesistenti, sceglie di non mettere alla prova le sue persone. Lo fa perché preferisce tenerle sotto vetro. Questo ha poi tutta una serie di implicazioni poiché la mancanza di sfida determina un extra impegno da parte del manager, la sua scarsa capacità di delegare e la caduta nel solito tunnel dello stress da incendi da domare.

Io lo chiamo il Fare automatico e, se sei interessato ad esplorare l’argomento, ti rimando al percorso di riconnessione che sto organizzando per il prossimo mese di luglio. Se pensi di dover fare sempre tutto da solo, gli altri diventano elementi di puro decoro e non parte attiva del tuo Team.

L’asse di challenge è quindi quel livello di sana sfida che possiamo e dobbiamo proporre alle persone affinché si sentano più autonome, responsabili e autorizzate a sperimentare. Il rovescio della medaglia è che dobbiamo accettare l’errore come elemento portante di questo approccio. Senza errore non può esserci la crescita.

Se ci pensi, la sfida è uno dei classici ingredienti che usiamo per far crescere i bambini: apparecchiare la tavola, andare in bicicletta, imparare a saltare su un piede, poi misteriosamente, quando entriamo in azienda, decidiamo che questo approccio non è più valido. Ecco allora il silenzio. Non diciamo nulla, piuttosto che scontrarci in maniera sana per il bene dell’altro e dell’intero Team.

Quand’è che hai deciso di smettere di provare?

Cosa intendiamo per CARE?

L’asse che identifica la cura, riguarda quanto teniamo all’altra persona, alla sua crescita, al suo sviluppo, al suo benessere e, di riflesso, alla sua capacità di essere un elemento efficace all’interno del nostro gruppo di lavoro.

All’opposto del care, nella parte bassa del nostro asse, abbiamo gli insulti. Senza scadere in questo tipo di comunicazione, l’idea è che il nostro interesse è talmente basso che non ci curiamo del modo in cui le cose vengono dette, di che effetto possono fare e di quanto possano davvero essere efficaci per l’altra persona.

Ancora una volta, in ambito extra lavorativo, è molto facile comprendere il concetto di cura. Chi di noi non vorrebbe il meglio per una persona cara o un amico d’infanzia? Questa dimensione racconta appunto di quanto siamo sinceramente interessati al benessere a tutto tondo dell’altra persona.

Perché facciamo fatica a introdurre la cura come elemento essenziale per lo sviluppo delle persone in azienda?

La sincerità radicale per lo sviluppo delle persone

Avrai capito che si creano i soliti quattro quadranti e che, in alto a destra, abbiamo quello a cui puntare: la sincerità radicale. Un giusto mix di interesse per l’altro e capacità di sfidarlo a fare sempre meglio.

Nel momento in cui viene a mancare l’una o l’altra dimensione, ci spostiamo all’interno di tre quadranti disfunzionali:

• Empatia dannosa (ruinous empathy). Non voglio ferirti, quindi evito di dirti la verità. Cerchiamo di restare sempre amici, passando sopra anche alle cose che andrebbero dette. Non offriamo feedback per paura di far male. Non diamo all’altro l’occasione di migliorare.
• Falsità manipolatoria (manipulative insincerity). Non mi interessa aiutarti ne dirti la verità. Facciamo finta che vada tutto bene per poi parlare alle spalle della persona. Evitiamo di esporci per convenienza e perdiamo la possibilità di creare fiducia.
• Aggressività irritante (obnoxious aggression). Ti dico la verità ma senza alcuna sensibilità nei tuoi confronti. Siamo diretti e brutali. Non mostriamo rispetto o empatia. L’altro si sente attaccato e passa sulla difensiva.

E quindi?

Come al solito, scopriamo che tutto si riduce sempre al modo in cui scegliamo di comunicare, all’interesse che abbiamo per le persone e a quanto siamo disposti a scoprirle come esseri umani dotati di bisogni, necessità e perché no, sogni.

Troppo facile additare il collaboratore come “poco collaborativo” quando poi l’azienda non gli ha mai riconosciuto un premio di crescita o magari lo ha scavalcato, preferendo qualcun altro per un ruolo a lui calzante. Continuiamo a credere che le persone debbano sempre e solo ringraziare l’azienda, per il semplice fatto che offre lavoro e paga lo stipendio. Questo poteva valere ai tempi di mio nonno, che era grato al fattore perché dava lavoro alla famiglia offrendo anche un tetto dove dormire e in cambio chiedeva di lavorare il terreno e gestire la produzione agricola. Oggi siamo un tantino più avanti di quel periodo e alcuni meccanismi e processi mentali andrebbero davvero messi da parte.

Tutta la prima parte del mio libro è ricca di aneddoti, presi in prestito dalla mia vita professionale. In ciascuno di essi racconto situazioni che ho vissuto e che mi hanno portato a cercare di capire e comprendere meglio le persone con cui avevo a che fare. In tal senso, trovo che Radical Candor sia un modello che richiama ad un interesse sincero verso le persone, alla ricerca dei bisogni e dei motivi che le portano ad agire. Se è vero che la fiducia si costruisce con l’azione, credo che questo sia proprio un bel modo di agire per puntare a costruire Team Che Funzionano Davvero.