Siamo giunti alla quarta puntata della guerra in azienda, una serie di articoli in cui stiamo esplorando le tipiche dinamiche che nascono in azienda e proviamo a dare qualche spunto per migliorare e trasformarsi. Ricordiamo che occorre ragionare in un’ottica di percorso lento e continuativo che ci porta sempre più a cambiare e diventare altro, in modo da adattarci e poter sfruttare al meglio le opportunità e le dinamiche del mercato che cambia. Se hai perso qualche puntata, ti rimando agli episodi precedenti: Comprendere il contesto, Seguire una direzione, Le persone prima di tutto.

Oggi continuiamo a parlare di persone e lo facciamo partendo dal tipico modello di management che prevede di dire sempre alle persone cosa fare e come farlo, ricadendo poi magari anche nel micro-management e chiedendo in maniera assillante “a che punto siamo?”.

Il problema di fondo di questo approccio, estremamente diffuso e al quale siamo tutti ormai abituati, è che le nostre persone alla fine si comporteranno come nello scenetta di Pino e gli Anticorpi: tu dimmi cosa devo fare e io lo faccio, non ci sono problemi. In questo modo abbiamo l’illusione che i progetti avanzino, e in effetti avanzano, tuttavia perdiamo la possibilità di sfruttare al meglio il potenziale delle persone e rischiamo facilmente di creare dei contesti di lavoro in cui non si è soddisfatti o si ha voglia di lavorare.

Per smontare questo scenario figlio dell’approccio “comando e controllo”, oggi chiediamo aiuto al capitano David Marquet. Nel suo libro “The Leader Ship”, spiega come ha trasformato il suo equipaggio, ritenuto scadente e non all’altezza di un sommergibile della marina militare, in un team d’eccellenza al quale adesso tutti guardano con rispetto e ammirazione.

All’interno del nostro percorso di trasformazione sono 5 gli elementi chiave che mi piace riportare e che il capitano Marquet ci lascia come insegnamento:

1. Creare spazi e momenti di condivisione con le persone e prendersi cura di loro

Anche il capitano, come già visto nei precedenti episodi, ribadisce l’importanza di avere spazi adeguati per condividere, dialogare e se serve anche scontrarsi in maniera sana e costruttiva con l’obiettivo di andare oltre e trovare nuovi modi di lavorare insieme. Istituire dei momenti periodici di confronto e condivisione porta al secondo punto: prendersi cura delle persone. In questo modo daremo loro parola, si sentiranno ascoltate e ciò che più importa potranno esternare problemi e aspirazioni in un contesto non giudicante. Sembrano frasi fatte ma il punto di partenza per una nuova cultura del lavoro in azienda parte proprio dal rapporto con le persone e dal comprendere cosa realmente le spinge all’azione.

2. Spingere il più possibile la delega verso il basso

Facile a scriversi e non semplice da ottenere. Si tratta di partire dall’assunto che chi è più vicino ai problemi li conosce meglio e può proporre più facilmente soluzioni e scenari migliorativi per correggere il tiro. Nell’approccio “comando e controllo” il manager cerca di comprendere cosa succede per poi dare ordini e direttive da seguire ma non sempre questo porta a risultati ottimali. Non è colpa nemmeno del manager, la paura di lasciar andare nasce dal fatto che spesso anche le persone si aspettano di essere indirizzate, di conseguenza se e quando questo non accade si possono creare delle situazioni di stallo in cui effettivamente la situazione si blocca. Come si scardina questa dinamica? Lavorando sulla cultura aziendale e abituando le persone a dare il loro punto di vista, prendere parola e lasciare che siano loro stesse a farsi carico di una determinata attività. Ricordate l’effetto Sawyer di cui abbiamo parlato nel secondo episodio? Il lavoro è ciò che siamo obbligati a fare, il divertimento è ciò che scegliamo di fare. In aggiunta, ciò che scegliamo di fare difficilmente verrà disatteso perché significherebbe perdere una scommessa con sé stessi. La sfida è quindi quella di creare contesti in cui il dialogo, la comprensione e la condivisione di ciò che va fatto diventino elementi chiave della vita dei nostri team.

3. Definire e implementare i working agreements

Via via che i nostri team imparano a lavorare insieme, si responsabilizzano e accolgono l’approccio della delega in basso, può essere interessante aiutarli a definire dei working agreements o principi guida semplici, in sostanza delle frasi a effetto estremamente sintetiche che possano descrivere lo spirito e il modo in cui il team affronta attività e problemi. Uno dei working agreements più famosi arriva dalla squadra di rugby degli All Blacks. Loro usano il motto “niente teste di cazzo” per ricordare che la squadra conta più del singolo e in nessun caso la scelta o il comportamento del singolo devono mettere in cattiva luce o creare situazioni spiacevoli per la squadra. Questo vale in partita, durante gli allenamenti e nel tempo libero.

I vostri team troveranno sicuramente i loro working agreements e per farlo andremo ad organizzare dei momenti creativi di confronto ad hoc per aiutarli in questo. Successivamente servirà ricordare e portare attenzione ai working agreements per verificare se il team li adotta realmente o se vanno invece modificati in base a nuove dinamiche che potrebbero emergere.

4. Anticipare l’azione utilizzando la frase “Ho intenzione di…”

Per superare il problema dell’attesa di un manager che dice cosa fare, semplicemente chiediamo alle persone di anticipare, durante incontri ad hoc come una breve riunione giornaliera o settimanale di allineamento, quello che pensano di fare per portare avanti le attività che hanno in carico. Questo semplice costrutto sposta l’attenzione sull’individuo stesso che dichiara di voler provare a fare una determinata cosa. Ancora una volta, non subiremo una richiesta dall’alto ma siamo noi che sceglieremo volontariamente di muoverci in una certa direzione. Il fatto di condividere l’intento con il team permette a tutti di dare un eventuale contributo nel caso questo fosse utile o necessario per aggiustare il tiro e questo ci porta al quinto e ultimo punto di interesse.

5. Ricercare il feedback

Nessuno è perfetto, l’errore è sempre possibile e sbagliando si impara. Il feedback degli altri può aiutarci a comprendere ancora meglio quello che è successo e come indirizzarlo in una prossima occasione. La ricerca del feedback risulta ulteriormente importante nel momento in cui pianifichiamo di fare qualcosa perché possiamo avere il parere del gruppo rispetto a eventuali problemi o scostamenti da quanto sarebbe giusto fare.

Avrai capito che all’interno del nostro processo di trasformazione questi elementi riguardano il day by day, non sono attività che si pianificano, si eseguono e vengono risolte ad una data specifica; vanno affrontate giorno per giorno aiutando le persone a comprendere e riconoscere il percorso svolto e le azioni migliorative che stiamo introducendo.

Se vuoi approfondire i temi del libro di Marquet, ho già trattato l’argomento in un precedente articolo al quale ti rimando dove trovi anche dei parallelismi con Scrum e agile: Il leader che non cerca gli applausi.

Se sei un C-level, un direttore commerciale o comunque un manager che ha a cuore lo sviluppo effettivo della tua azienda e sei interessato a scoprire e approfondire il mio percorso di trasformazione, contattami in privato per capire insieme come lavorare all’interno della tua azienda con l’obiettivo di rendere più agili i processi e favorire l’interazione e il lavoro tra le persone.

Non perderti la prossima puntata de la guerra in azienda.