Siamo giunti alla quinta puntata della guerra in azienda, una serie di articoli in cui stiamo esplorando le dinamiche aziendali e proviamo a dare spunti utili per migliorare e trasformarsi seguendo un percorso lento e continuativo che ci porta sempre di più a diventare altro per adattarci e sfruttare al meglio le opportunità in un mercato che cambia.

Se hai perso qualche puntata, ti rimando agli episodi precedenti: Comprendere il contesto, Seguire una direzione, Le persone prima di tutto, Le persone hanno voglia di fare.

In questa puntata parleremo di un argomento che sempre di più sta prendendo piede e fa parlare di sé all’interno di seminari e webinar, mi riferisco al tema degli OKR (Objectives and Key Results). Ho già parlato in generale dell’argomento e se sei interessato ti rimando ad un mio precedente articolo per approfondire gli aspetti di base (Obiettivi e risultati chiave, per gli amici OKR), qui vorrei invece concentrarmi su alcune riflessioni che impattano la dinamica della guerra in azienda e come contrastarla proprio con l’uso di questo strumento.

Nella mia esperienza lavorativa mi sono sempre trovato a dover eseguire compiti e attività in nome del sacro fatturato; in questo non c’è nulla di male dato che l’azienda per fortuna non è una onlus e ha necessità di produrre degli utili, fosse solo per pagare gli stipendi ai dipendenti. Quello che non mi ha mai entusiasmato però è il fatto che in tutti i contesti in cui mi sono trovato, dalla piccola azienda a quella quotata in borsa, il tema era “facciamo di più”, “non stiamo crescendo”, “cresciamo troppo lentamente” e così via.

In molti casi la ricerca della crescita fine a sé stessa diventa faticosa e contro producente perché porta le persone a lavorare senza un reale elemento in cui credere e quindi torniamo al tema della motivazione già trattato negli episodi precedenti. Quello che mi affascina è che possiamo pensare agli OKR come un piano condiviso per una crescita sana e consapevole dell’intera azienda a tutti i livelli. Non parliamo più semplicemente di “dobbiamo fare +15% in questo quarter” ma partendo da questa affermazione che si candida ad essere un obiettivo aziendale chiediamo alle divisioni e ai team a contorno come possono aiutarci per raggiungere questo risultato.

Anche alcuni Key Results possono arrivare dall’alto nel momento in cui ad esempio l’azienda vuole puntare a vendere un certo prodotto o servizio; in questo caso potremmo avere un KR che riguarda “Chiudere almeno 5 contratti di tipo X” e magari “Rilasciare le funzioni A e B abilitanti per il nuovo target di utenti Z” nel frattempo però chiederemo ai singoli dipartimenti e team cosa possono fare per andare nella direzione desiderata, quindi:

• l’obiettivo Sales diventa “Chiudere almeno 5 contratti di tipo X”
• l’obiettivo IT diventa “Rilasciare le funzioni A e B abilitanti per il nuovo target di utenti Z”

Entrambe le strutture dovranno ragionare in termini di azioni concrete da attuare per raggiungere passo dopo passo il loro obiettivo. La misurazione trimestrale di massima aiuta a verificare se gli obiettivi sono ancora nel mirino o occorre cambiare rotta e strategia.

Trovo che tutto questo sia estremamente simile al percorso che una persona svolge quando vuole realmente raggiungere o realizzare qualcosa: pensa a quello che vuole ottenere e procede a ritroso immaginando le azioni concrete di cui ha bisogno per rendere concreto il tutto.

Se ci pensate, dall’organizzazione dei viaggi all’acquisto di una nuova casa, almeno nella vita privata siamo facilmente portati a pensare e ragionare in questo modo:

Obiettivo – Voglio comprare quella nuova casa che costa X euro

Risultati chiave:

• Ottenere dalla banca il mutuo di importo Y entro il…
• Recuperare liquidità per l’importo Z entro il…
• Vendere la vecchia casa per un importo K entro il
• Chiudere contratto di ristrutturazione per importo S e tempi T entro il…

Questa modalità di pensiero estremamente concreta e risoluta si scontra spesso con le logiche aziendali in cui occorre misurare il lavoro usando indicatori che magari hanno poco a che fare con il reale motivo per cui misuriamo. Ad esempio il numero di attività gestite nel mese è un dato che mediamente troviamo sempre per identificare il carico di lavoro di una struttura ma a ben guardare perché misurare il carico? e poi perché misurarlo in base alla sola numerica? Ovviamente sto semplificando un discorso più ampio e con questo non voglio dire che i KPI normalmente usati non siano utili tuttavia nella mia esperienza mi sono ritrovato a creare e replicare KPI con poco senso solo perché non c’erano idee migliori da mettere sul tavolo e comunque qualcosa andava misurato.

Ecco allora che gli OKR sembrano restituire forma e sostanza alle normali attività di misurazione periodica che nel migliore dei casi portano alla generazione di tante slide Power Point che in pochi leggeranno e sviliranno chi dovrà realizzarle andando ancora di più a remare nella direzione della mancanza di scopo e visione complessiva aziendale.

Il manifesto agile cita come primo principio che le persone sono più importanti dei processi e degli strumenti, in tal senso OKR diventa uno strumento che restituisce importanza e dignità alle persone che hanno motivo di essere ascoltate e diventano l’elemento differenziante nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Come fai a lavorare sugli OKR? Parti dalla cultura, dal proposito e dal lavoro con i manager per poi arrivare solo dopo in basso, nella trincea, dove chi lavora avrà sicuramente voglia di adottare nuovi schemi di gioco a patto che sembrino validi, ragionevoli e coerenti e che tengano realmente conto anche del potenziale contributo di ciascun team.

Se sei un C-level, un direttore commerciale o comunque un manager che ha a cuore lo sviluppo effettivo della tua azienda e sei interessato a scoprire e approfondire il mio percorso di trasformazione, contattami in privato per capire insieme come lavorare all’interno della tua azienda con l’obiettivo di rendere più agili i processi e favorire l’interazione e il lavoro tra le persone.

Non perderti la prossima puntata de la guerra in azienda.