Mi capita spesso di rileggere libri o sfogliare appunti e trovarci all’interno delle cose che alla prima passata non mi avevano particolarmente interessato e che poi successivamente trovo utili e stimolanti. E’ il caso di alcune note sui contesti VUCA che voglio condividere in questo articolo dopo averle rielaborate e arricchite. In passato ho già scritto di VUCA anche in questo articolo.

I militari e i contesti VUCA

Non ricordavo che il termine nascesse in ambito militare, l’esercito infatti ha coniato l’acronimo VUCA (Volatile, Incerto – uncertain –, Complesso e Ambiguo) per descrivere un mondo incline ai cambiamenti improvvisi, alle conseguenze ignote e alle interrelazioni complesse e variabili. Per l’esercito questo si traduce in instabilità, crisi geopolitica, alleanze difficili o inaffidabili, tutti elementi che sfociano facilmente nel grande calderone che è la guerra.

D’altra parte se decliniamo VUCA in altri contesti possiamo ottenere diverse interpretazioni:

• Nel mondo degli affari può significare collasso strutturale, crisi creditizia, danno reputazionale.
• Per le persone può tradursi con l’insicurezza lavorativa, l’aumento dei prezzi, il mercato immobiliare instabile e l’incertezza per il futuro.
• Se parliamo di leadership e management, VUCA significa avere a che fare con decisioni difficili che implicano una conoscenza parziale dei fatti, risorse limitate e altri aspetti legati alla natura delle relazioni umane.

Il ciclo decisionale OODA

Esiste una teoria attribuita allo stratega militare John R. Boyd utile per lavorare all’interno degli ambienti in rapido e costante cambiamento. La teoria dice più o meno cos’:

Per mantenere una presa efficace o accurata sulla realtà bisogna sottoporsi a un continuo ciclo di interazioni con l’ambiente, per adattarsi al suo cambiamento costante.

Se questi cambiamenti intervengono e complicano il nostro processo decisionale, allora non ci resta che intervenire in tal senso. Il ciclo decisionale OODA di Boyd si articola in 4 fasi e non è molto differente da altri cicli nati sotto il cappello dell’ispezione e dell’adattamento, PDCA di Deming tra tutti.

• Osserva, è la fase di raccolta dei dati.
• Orienta, è la fase della analisi e sintesi.
• Decidi, è la fase di scelta in base alle informazioni raccolte.
• Agisci, è la fase esecutiva.

In questo caso l’adattamento non è solo una reazione, ma anche una serie sistematica di azioni mirate e specifiche che nascono dall’osservazione e dall’analisi di ciò che accade.

Avanzare per vincere

Perché in tutti i film di guerra c’è sempre il gruppetto di eroi, l’élite di specialisti, che deve portare a termine la missione impossibile? Sto pensando a “Bastardi senza gloria” o “Dove osano le aquile” se sei più nostalgico.

I leader creano leader trasferendo responsabilità e creando fiducia. Una squadra di seguaci parte in posizione arretrata, una di leader avanza e trova un modo per vincere. I nostri specialisti sono leader per sé stessi e per gli altri e arrivano sempre vittoriosi alla fine del film portando a termine la missione.

Alcune figure di spicco dell’esercito americano sostengono che il vantaggio competitivo in un’azione venga annullato quando cerchi di imporre le decisioni nella catena di comando. In tal senso, tutti i plotoni e gli equipaggi dei carri armati ricevono informazioni in tempo reale su quello che succede intorno a loro sul campo: la posizione, la natura del nemico, le armi avversarie. Una volta che l’obiettivo del comandante viene compreso, le decisioni vengono trasferite al livello più basso possibile, per permettere ai soldati in prima linea di sfruttare le opportunità che si sviluppano durante la battaglia. Sembra quindi che non ci siano generali con la pretesa di impartire ordini in tempo reale stando seduti sulla loro poltrona…

Nel mondo VUCA in cui viviamo, anche se non siamo militari in guerra, i nostri team devono essere in grado di reagire rapidamente, correggere le tattiche e prendere decisioni immediate, sul campo e in base a ciò che accade, solo così il nostro team di specialisti potrà aiutare la nostra azienda a portare a casa con successo quel progetto strategico al quale teniamo tanto, proprio come i protagonisti dei film di guerra.

Il comando di missione: una tecnica militare al servizio dell’azienda

Sempre restando nell’ambito militare, il comando di missione rappresenta un modello che sfrutta la capacità di innovazione di tutti i membri del team. Si incoraggia l’iniziativa individuale, fornendo ordini di missione chiari, concisi e completi, in un clima di fiducia e comprensione reciproche. Il Comando di missione richiede che il leader fornisca un obiettivo chiaramente definito, le risorse a disposizione e un arco temporale ben preciso. Al resto penserà il team!

Il Comando di missione è una risposta al mondo VUCA, nel quale tutto ciò che può andare storto lo farà. Chi lo utilizza e lo mette in pratica ha dimostrato di saper essere un soggetto autonomo e critico, capace di osservare, orientare, decidere, agire e calibrare le azioni strada facendo e in base alle circostanze. Se ci astraiamo del contesto militare, credo che in termini generali si tratti di un buon approccio per dare autonomia e fiducia alle persone della nostra azienda.

Le aziende che navigano il VUCA

Le sfide per le aziende che si muovono tra i quadranti VUCA sono diverse ma qui poniamo l’accento su alcune di esse:

• facilitare un ambiente adattivo che possa portare le persone a prendere una buona decisione anche sotto pressione;
• formare individui che possono farsi avanti con chiarezza, sicurezza e autonomia;
• creare il senso di responsabilità all’interno del team con ingredienti quali la fiducia e il sentire comune;
• creare strutture all’interno delle quali il processo decisionale sia intuitivo, istantaneo e aderente all’obiettivo.

Tutto questo è ben sintetizzato da Jim Collins nel suo “Good to Great” quando parla della leadership di livello 5. I leader di livello 5 «canalizzano i bisogni del loro ego lontano da sé verso l’obiettivo più ampio di costruire una grande azienda. La loro ambizione viene prima e soprattutto per l’istituzione, non per se stessi».

La buona notizia è che tutti possono puntare ad essere leader di livello 5, ma ci vuole impegno, costanza e dedizione.