Ci sono libri che quando li leggi ti lasciano un senso di soddisfazione e tantissime informazioni sulle quali riflettere. E’ il caso di “The leader ship di David Marquet” un libro sulla leadership distribuita, sulla capacità di fare squadra, creare coesione e mille altri temi interessantissimi e stimolanti.

Mi sono appassionato alla lettura ed ho realizzato 3 sketch note di appunti. In questo articolo provo a mettere in evidenza i 10 punti che a mio avviso hanno anche molto a che fare con lo Scrum e le pratiche agili. Non so quanto il capitano Marquet fosse al corrente di questo mondo ma sicuramente ci sono tanti punti di contatto ed è stata una piacevole sorpresa trovare così tante analogie, segno del fatto che lo Scrum si basa molto sul buon senso e la capacità delle persone di adattarsi e affrontare le questioni, cosa che all’interno del libro riguarda sia il capitano che l’intero equipaggio del sommergibile.

Fare domande e confrontarsi

Il capitano comprende che è meglio chiedere e capire piuttosto che far finta di sapere.
Tema che oggi viene spesso trascurato perché ci hanno convinti che occorre sempre e solo coordinare e dirigere.
Nello Scrum usiamo la retrospettiva a fine sprint oltre che il daily e il backlog refinement per favorire la condivisione e la collaborazione all’interno del team.

Puntare alla performance nel medio lungo termine.

Il capitano comprende che il sistema meritocratico della marina premia il leader a prescindere dalla sua capacità di rendere autonoma la squadra.
Con il micro-management siamo sicuramente in grado di stressare il team affinché porti a casa un risultato dietro l’altro inseguendo le emergenze del momento ma un team consapevole delle proprie capacità e che riesce a pianificare e coordinarsi riesce a produrre risultati ben superiori e sulla lunga distanza.
Nello Scrum questo accade se lasciamo al team la possibilità di analizzare il backlog e lo sprint aggiustando la rotta via via che si rilevano le inefficienze o le opportunità.

Non serve aspettare nessuno

Il capitano comprende che in molte riunioni tutti aspettano tutti perché nessuno si sente realmente responsabile.
Questo è il tema ricorrente delle riunioni improduttive e prive di focus e azioni concrete da portare a termine.
Il team auto-organizzato è capace di prendere le decisioni del caso e richiede supporto autonomamente solo quando questo è necessario. Figure come lo Scrum master e il Product Owner possono aiutare in tal senso in base agli specifici ambiti di competenza.

Agire per cambiare mentalità

Il capitano comprende che non potrà spiegare all’infinito ciò che sta cercando di fare e difficilmente potrà convincere tutti a farlo.
Convincere le persone è una strada complicata, meglio agire e dare l’esempio facendo emergere i benefici di quello che si sta facendo.
L’azione determina i comportamenti e all’interno di un team che evolve questi comportamenti possono diventare working agreements, un contratto interno e informale che guida l’azione e aiuta a prendere le decisioni più complesse.

Confronti brevi e frequenti

Il capitano comprende che l’equipaggio segue tutte le procedure alla lettera anche quando sono palesemente contro intuitive e poco funzionali.
Seguire regole e processi alla lettera non è utile se questi portano comunque a risultati scadenti, meglio aggiustare costantemente la rotta confrontandosi e condividendo i diversi punti di vista.
Nello Scrum abbiamo un confronto costante durante il daily che aiuta il team ad adattare in corsa le azioni da fare.

Puntare all’eccellenza più che evitare gli errori

Il capitano comprende che molte delle attività svolte dall’equipaggio sono legate a prevenire gli errori per non ricevere segnalazioni.
Abbandonare il concetto di anticipare e prevenire gli errori ma pensare in grande e puntare all’eccellenza, in questo caso correggeremo anche gli errori ma la posta in gioco sarà più alta e di maggiore interesse per il team.
Nello Scrum questo accade quando in retrospettiva il team decide di avviare delle pratiche migliorative o correttive di un problema.

“Ho intenzione di”, la formula magica per chiarire cosa fare

Il capitano comprende che occorre creare un ambiente sicuro all’interno del quale l’equipaggio possa riflettere senza paura e poi agire.
Essere presenti rispetto al da farsi e dichiararlo in maniera convinta e sicura per puntare all’obiettivo che deve essere noto e condiviso.
Nello Scrum abbiamo lo Sprint goal e il daily che guidano il team verso il corretto completamento delle attività pianificate. Introdurre la formula “Ho intenzione di…” potrebbe aiutare ulteriormente il team a focalizzarsi su quello che serve fare per completare le attività.

Celebrare i successi

Il capitano comprende che il feedback positivo ha maggiore effetto del tradizionale feedback correttivo tipico dei contesti militari.
Siamo sempre così occupati a pensare ai problemi che le cose buone passano costantemente in secondo piano. Impariamo a istituzionalizzare “la pacca sulla spalla” a noi stessi o al collega quando facciamo qualcosa di buono.
Alcuni modelli di retrospettiva sono maggiormente centrati sul contesto emotivo/emozionale e aiutano il team a condividere stati d’animo e complimenti spesso tenuti in disparte.

Fiducia e obiettivi personali

Il capitano comprende che l’equipaggio è fatto da persone con esigenze, desideri e aspirazioni
Avere a cuore ciò che conta per le persone e aiutarle a raggiungerlo permette di costruire fiducia all’interno del gruppo.
Lo Scrum si basa sull’interazione e la collaborazione tra persone, in tal senso maggiore è il livello di coinvolgimento e migliori saranno i risultati che andremo ad ottenere.

Resistere dal proporre soluzioni

Il capitano comprende che non sempre la soluzione che abbiamo in mente sia la migliore e se la diamo blocchiamo il flusso creativo del gruppo.
Dato che puntiamo a coordinare e guidare le persone spesso crediamo che dare la soluzione sia segno di efficacia e rapidità non pensando invece al senso di frustrazione che può nascere nelle persone con l’approccio “dimmi cosa fare e io lo faccio”.
Nello Scrum il team è responsabile dell’incremento da rilasciare a fine sprint, si auto-organizza, trova soluzioni e chiede eventualmente supporto.

Bene, se sei arrivato alla fine dell’articolo possiamo anche parlare del titolo, il leader che non cerca gli applausi è quello più interessato alla crescita del suo team piuttosto che al riconoscimento personale, sa che persone in gamba lo potranno aiutare nell’affrontare nuove e più difficili sfide e in tal senso è suo compito assicurarsi che le persone crescano, migliorino, diventino autonome e possano anche superarlo da uno o più punti di vista. Tutto sommato è quello che ogni buon padre vorrebbe per i suoi figli, non vedo perché questo approccio non si possa applicare anche al contesto lavorativo.